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【名人專欄 – 菲大】從「新型冠狀病毒疫情」談跨國台商的「人才本土化實務」|FemasHR

新型冠狀病毒的疫情日趨嚴重,似乎短期無法有效解除,這對全球各產業供應鏈產生不同程度的影響,尤其是與中國大陸有關聯的企業。除了原物料、半成品與成品的生產與運輸受到限制,人員無法正常流通的問題也讓企業頭大,特別是跨國企業,出差減少或取消,聘用的外籍人員無法就位,都嚴重影響正常運作。

2003年SARS爆發時,當時在中國大陸投資的台商以製造業為主,正享受著中國改革開放的豐碩果實,許多台商公司的課長級以上是以台灣幹部為主,因為SARS而使很多台幹被迫暫時不能進入中國大陸工作,當時大陸員工只被限制在工廠裡,減少外出,工廠基本還是可以正常生產,因此不得不暫時以陸幹先暫代台幹的工作,疫情結束後,許多台幹的工作被本地陸幹所取代,課長級幾乎都改為陸幹,甚至一些部門管理級主管也開始任用陸幹,到現在台商公司只剩少數幾個台幹了!因此SARS可說是催化了當時台商在中國大陸的「人才本土化」!

這次新型冠狀病毒疫情對台商的影響比SARS更大,在中國大陸的台商公司的問題是無法順利開工,連基層員工都無法正常上班,幾乎是完全停擺狀態。對東南亞的台商而言,面臨的是另一種問題:很多陸幹無法順利就位!現就以台商最多的越南為例,來談談在這次疫情之下的本土化人才政策:
在越南的製造業台商,很多是延續中國大陸的模式,當年帶了一批訓練有素的陸幹到越南,或是由中國大陸工廠的陸幹支援,逐漸形成了中低階主管以陸幹為主的組織管理模式,台幹基本只負責財務、資訊、人資、業務等工作,其他的部門主管則多由陸幹擔當。從公司的角度,台幹和陸幹各有優缺點:

主管屬性的優缺點:

一、台幹的聘用成本比陸幹高:

台幹和陸幹都是責任制,沒有加班費;同樣的職務,台幹薪資比陸幹高;任用台幹需要考量到台灣勞基法相關規定的成本,陸幹頂多是給一點保險補貼;返鄉假(含來回機票)也是台幹比陸幹多;住宿方面則是台幹多希望單獨一間,陸幹比較能配合公司安排。整體算起來,台幹的聘用成本比陸幹多出一倍以上。

二、陸幹學習當地語言的能力比台幹強:

因為陸幹多擔當中低階的管理工作,經常與當地員工接觸,加上台商公司不會配翻譯給陸幹,因此陸幹能很快地能學會當地語言。而台幹在本地語言的學習狀況就差很多了!或許台幹的英文能力優於陸幹,但跟當地員工溝通時,還是需要當地翻譯協助。

三、台幹的調動彈性比陸幹強:

台幹通常較能配合公司跨國跨廠的職務調動,而陸幹一旦在同一國家或地區習慣之後,比較不願意離開已熟悉的地方,重新去適應另一個新地方,因此四處可見在同一國家待了十幾年以上的中國人。

四、陸幹的團結性比台幹強:

在台資企業裡,台幹通常不太喜歡工作以外的團體活動,頂多是二三好友聚聚,而陸幹就表現出較強的地域團結性,工作之餘的團體休閒娛樂較多,這也造成在台資企業的陸幹常有一些管理困擾。
目前越南政府暫時宣布所有中越航班停飛至52日,面對這種狀況,相信在越南的台商早已展開相應的應變措施,包括台灣高層主管到越南坐鎮、台灣人員到越南短期支援、訂單轉移到其他國家等等,這不算短的時期恐造成基層運作管理斷層,溝通效率會慢一些、產能績效會降低一些,此時不得不大膽地任用一些優秀的越南籍幹部;少了可以用中文溝通的陸幹,任用越南幹部須注意以下幾點:

越南幹部注意事項:

一、給予越南幹部尊重和信任,不要有「台幹、陸幹比越幹大一級」的錯誤思維,讓他們有充分發揮的空間。
二、透過翻譯做即時溝通,甚至以書面方式也可以,增加與越南幹部的溝通頻率,必須確保他們能真正清楚上級的指示和要求。寧可事先做多一些溝通,也強過事後發現錯誤才再修正。
三、提供一些基礎的管理教育訓練課程,這些課程建議可以由台籍高階主管講授,這樣做能縮短越南幹部與台籍主管的磨合期,即使搭配翻譯的效果或許會差一些,但會讓越南幹部覺得公司的重視和誠意。
四、越南幹部通常比較沒有所謂的責任制概念,當剛開始承擔更多管理責任時,一
定會跟實質的所得做連結,因此一定要訂定明確的工作目標,並提供即時性的月薪調高及績效獎勵措施,年終獎金的激勵時效性太慢,最好是制定每月的績效獎金。
五、落實並堅持越南幹部的本土化管理政策,甚至可用「陸幹遇缺不補,由越南幹部取代」的人資政策,然在本土化的過程中,還要避免陸幹和越南幹部之間可能的管理衝突。
對在海外投資的台商而言,本土化管理是早晚要走的路,很多台商之所以未能真正落實本土化管理,語言溝通和心態觀念是最關鍵的二個因素,在本土化過程中要克服很多挑戰,切勿只以績效目標來強力要求本地幹部,中高階主管必須有耐心地教導本地幹部,相信一段時間後,本地幹部可以成為公司的重要管理班底。總之,本土化人才政策越早執行,對公司的長遠發展越有利。

 

本文取得授權,轉載自 菲大的人資私房話 (點擊看更多實務案例好文)
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