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【人資議題】員工績效差就該減薪嗎?淺談業務團隊的人事管理|FemasHR

不是每個行業都適合低底薪高抽成

大家可能都有認識或是朋友在當房仲業務員,所以大概多少會知道這個行業的生態,是屬於低底薪(甚至無底薪)高抽成(或獎金)的行業。但是在很多行業來說,比如說銷售套裝軟體,業務人員甚至會擔負一部分的服務工作,比如協助客戶安裝軟體,進行簡單的教育訓練。

如果是要擔負部分服務,就會需要長期訓練培養,或是產品(或服務內容)跟後端團隊息息相關,需要互相支援的業務團隊型態,就不適合設計低底薪高抽成。一來,如果無法領到足夠抽成獎金,人員流動會加劇,反而沒有辦法把服務做好,影響客戶滿意度,二來為了達到高抽成,業務人員可能會強迫銷售客戶不太需要的東西,反而影響客戶對銷售人員的信賴感。

 

業務團隊績效不好會是什麼問題?

以筆者本身帶領業務團隊的經驗,當業務團隊績效不好,其實有幾種可能原因:

  1. 業務人員受到的(產品或銷售)訓練不足
  2. 銷售目標不合理
  3. 流動性太高
  4. 銷售人員本身能力不足

通常業務人員為了熟悉產品,公司會提供一套訓練,也會提供必要的工具,甚至提供銷售技巧的指導。但是如何去稽核、確認業務銷售人員的學習狀況,就變成重要的關鍵。筆者過去,曾經將團隊指導與考核的權力下方給一線基層主管,但是業績遲遲沒有起色,後來自己下去考核業務人員的銷售技巧,才發現受到的訓練明顯不足,無法向客戶如何開展有效、正確的銷售對談。

另外,如果銷售目標過高,容易讓業務人員始終難以建立成就感,也會萌生退意,反而欲速則不達,也會讓團隊績效難以起來。而如果銷售績效一開始不好,又無法適度激勵團隊,保持信心繼續努力,結果流動性太高,就會變成銷售工作容易中斷,除了影響客戶信心,也會讓後面接手的業務人員要耗費更多力氣。

 

績效差應該降薪?如何設計獎勵制度?

從前面的案例來看,其實業績績效不好,銷售人員本身能力不足只是其中一的原因,更多可能會來自管理面的問題,或是銷售激勵方式的設計。

純粹就勞基法來看,其實減薪是要勞資雙方同意的事情,除非真的表現持續且明顯不理想,不然其實減薪是一個激烈的手段,而且可能不少情況下也不是業務人員的問題。如果動用減薪的方式來處理,可能會更容易落入惡性循環,因為人員不滿而流動率高,反而造成前述三項問題持續發生。

 

如果想要提昇銷售業績,以筆者經驗為例,建議找出企業銷售工作的關鍵目標,並且評估合適的比例(這個比例應該考量企業的中長期規劃):

  1. 增加銷售額?
  2. 增加會員數量(適合類似訂閱制、會員制的服務)
  3. 增加/維持客戶滿意度?

當這些比例制定後,如果希望增加/維持客戶滿意度的比例不低,就建議維持合適的底薪,並且不宜考慮減薪。如果是要增加銷售額佔了很大的目標比例,那就建議可以將底薪降低(但不可低於基本工資。承攬制則不在本文討論範圍),並且適度提高銷售抽成獎金。

而如果是類似健身房、雲端服務等訂閱制的型態,希望增加會員數量,則必須進一步考量業務人員是否會提供部分的後續服務,以及需要透過客戶引薦新的客戶(需要維持客戶關係),來調配獎金的比例。

 

用心也用制度帶領業務團隊

常言說,「帶人要帶心」,但是如何帶心,卻是一種藝術。雖然說「賞罰分明」,但是如果要發揮效果,就應該設計好制度,方能讓人「心服口服」。業務團隊就類似作戰單位,第一線面對戰場,承擔不小壓力,所以也要能夠有相對應的回報,所以如果制度在設計上,也應該考慮公平性,如果第一線團隊的壓力,部分是由其他服務團隊一起分攤,就不宜設計過高獎金,避免造成不公,反而產生內部壓力。

如果第一線業務人員也兼一部份服務,則除非有嚴重缺失,不然不應該採用減薪方式,但是可以在獎金部分設計,有一個相對合理但又不會太高的抽成獎金,無法達標時,會有一個合理收入,而如果能力出眾,達成某些標準,才能夠獲得額外獎勵。

透過良好的獎金設計,可以讓辛苦打仗的業務同仁,安心地繼續跟公司一起打拼。

 


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