【人資議題】員工績效差就該減薪嗎？淺談業務團隊的人事管理｜FemasHR
不是每個行業都適合低底薪高抽成
大家可能都有認識或是朋友在當房仲業務員，所以大概多少會知道這個行業的生態，是屬於低底薪（甚至無底薪）高抽成（或獎金）的行業。但是在很多行業來說，比如說銷售套裝軟體，業務人員甚至會擔負一部分的服務工作，比如協助客戶安裝軟體，進行簡單的教育訓練。
如果是要擔負部分服務，就會需要長期訓練培養，或是產品（或服務內容）跟後端團隊息息相關，需要互相支援的業務團隊型態，就不適合設計低底薪高抽成。一來，如果無法領到足夠抽成獎金，人員流動會加劇，反而沒有辦法把服務做好，影響客戶滿意度，二來為了達到高抽成，業務人員可能會強迫銷售客戶不太需要的東西，反而影響客戶對銷售人員的信賴感。
業務團隊績效不好會是什麼問題？
以筆者本身帶領業務團隊的經驗，當業務團隊績效不好，其實有幾種可能原因：
- 業務人員受到的（產品或銷售）訓練不足
- 銷售目標不合理
- 流動性太高
- 銷售人員本身能力不足
通常業務人員為了熟悉產品，公司會提供一套訓練，也會提供必要的工具，甚至提供銷售技巧的指導。但是如何去稽核、確認業務銷售人員的學習狀況，就變成重要的關鍵。筆者過去，曾經將團隊指導與考核的權力下方給一線基層主管，但是業績遲遲沒有起色，後來自己下去考核業務人員的銷售技巧，才發現受到的訓練明顯不足，無法向客戶如何開展有效、正確的銷售對談。
另外，如果銷售目標過高，容易讓業務人員始終難以建立成就感，也會萌生退意，反而欲速則不達，也會讓團隊績效難以起來。而如果銷售績效一開始不好，又無法適度激勵團隊，保持信心繼續努力，結果流動性太高，就會變成銷售工作容易中斷，除了影響客戶信心，也會讓後面接手的業務人員要耗費更多力氣。
績效差應該降薪？如何設計獎勵制度？
從前面的案例來看，其實業績績效不好，銷售人員本身能力不足只是其中一的原因，更多可能會來自管理面的問題，或是銷售激勵方式的設計。
純粹就勞基法來看，其實減薪是要勞資雙方同意的事情，除非真的表現持續且明顯不理想，不然其實減薪是一個激烈的手段，而且可能不少情況下也不是業務人員的問題。如果動用減薪的方式來處理，可能會更容易落入惡性循環，因為人員不滿而流動率高，反而造成前述三項問題持續發生。
如果想要提昇銷售業績，以筆者經驗為例，建議找出企業銷售工作的關鍵目標，並且評估合適的比例（這個比例應該考量企業的中長期規劃）：
- 增加銷售額？
- 增加會員數量（適合類似訂閱制、會員制的服務）
- 增加/維持客戶滿意度？
當這些比例制定後，如果希望增加/維持客戶滿意度的比例不低，就建議維持合適的底薪，並且不宜考慮減薪。如果是要增加銷售額佔了很大的目標比例，那就建議可以將底薪降低（但不可低於基本工資。承攬制則不在本文討論範圍），並且適度提高銷售抽成獎金。
而如果是類似健身房、雲端服務等訂閱制的型態，希望增加會員數量，則必須進一步考量業務人員是否會提供部分的後續服務，以及需要透過客戶引薦新的客戶（需要維持客戶關係），來調配獎金的比例。
用心也用制度帶領業務團隊
常言說，「帶人要帶心」，但是如何帶心，卻是一種藝術。雖然說「賞罰分明」，但是如果要發揮效果，就應該設計好制度，方能讓人「心服口服」。業務團隊就類似作戰單位，第一線面對戰場，承擔不小壓力，所以也要能夠有相對應的回報，所以如果制度在設計上，也應該考慮公平性，如果第一線團隊的壓力，部分是由其他服務團隊一起分攤，就不宜設計過高獎金，避免造成不公，反而產生內部壓力。
如果第一線業務人員也兼一部份服務，則除非有嚴重缺失，不然不應該採用減薪方式，但是可以在獎金部分設計，有一個相對合理但又不會太高的抽成獎金，無法達標時，會有一個合理收入，而如果能力出眾，達成某些標準，才能夠獲得額外獎勵。
透過良好的獎金設計，可以讓辛苦打仗的業務同仁，安心地繼續跟公司一起打拼。
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