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台積電調薪20%

【名人專欄 – 菲大】薪酬制度該怎麼調整?從台積電調薪20%談起 |Femas HR

「台積電調薪20%,我們公司幾年都沒調薪了!」
「台積電一次調薪20%,這樣要讓很多公司怎麼做啊!」
「我不奢望公司能跟台積電一樣調薪20%,調5%應該不為過吧?」

台積電宣布明年調薪20%的新聞,讓很多公司頭大了!

有台積電員工說是把部份分紅調到本薪,如果是這樣,那就是薪酬制度做重新分配調整,不是表面的調薪20%。疫情看起來不會在短期內結束,絕大多數公司的未來業績也不容樂觀,不像台積電有這麼好的業績成長和獲利前景,加上明年最低基本工資和勞健保又都要調漲,成本增加,業績減少,獲利和獎金勢必也減少,哪有多餘的錢來調薪呢?相信這是多數公司老闆心裡的OS!

過去曾寫過幾篇關於薪酬制度規劃的文章,分享了一些薪酬制度調整的基本概念和實務做法,現在談談薪酬制度調整的目的和實務上會碰到的一些問題。

 

薪酬制度調整的目的

每家公司都有一套薪酬制度,是遇到某些管理問題才需要進行修改調整,但每家公司需要解決的問題不同,組織與人員也不同,因此無法用一套薪酬制度理論直接套用,必須case by case來衡量出一個最適合的薪酬制度調整方案。最常見的薪酬制度調整目的有三個:

  1. 招募吸引更多人才。
  2. 與績效考核相連結
  3. 消除組織內部不公平的現象。

這三項的目的很明確,第一項就是提高各種職能的新進人員的「起薪」,這個起薪通常會跟同業或附近的公司做比較,攸關招募的成效;第二及第三項就比較複雜了,牽涉的問題層面很多,包括組織、職能、年資、考核等等;然而,當公司想用更好的薪酬制度來招募吸引人才,可能會出現「新進人員薪資比原有人員更高或差異不大」的現象,引發原有人員以消極的工作態度來表達不滿,這點是進行薪酬制度調整時一定要注意的重點!

 

薪酬制度調整要解決哪些問題?

薪酬制度規劃調整要先了解有哪些問題要解決!想用一套薪酬制度來解決所有問題是不太可能的,因此要釐清最急迫、最優先要解決問題。

在此要特別提醒:這些問題不是負責薪酬制度規劃人員看到的問題,也不是一般員工平時抱怨的問題,而是老闆或總經理想要解決的問題!

負責薪酬規劃的人員常犯的一個錯誤:企圖用自己或一些員工看到的問題,來說服老闆或總經理要做薪酬制度調整,一旦這建議不被接納,心中便產生莫大的挫折感……其實你看到的問題,絕不是只有你看到,高層其實也很清楚,甚至看得比你還深入,他們認為要解決的優先問題也許跟你不一樣,因此應該要先了解老闆和總經理的想法,以他們的想法為出發點,提出相應的薪酬制度及配套方案,畢竟他們也要承擔最後的成敗。

 

薪酬制度的調整原則

我在之前的文章一再強調,薪酬制度規劃是以公司的人事總成本的角度,在固定的薪資項目(含勞健保、加班費)和變動的獎金和福利之間,做適當的分配規劃。公司經營獲利好自然有較多的調漲增加空間,當公司獲利不好或出現一些管理問題時,薪酬制度的合理性就會被拿出來再檢視;在重新規劃調整薪酬制度時,有幾項原則要注意:

  • 薪酬制度調整時不能減少現有固定性的月薪,即使工作績效差的員工也不行。
  • 公司人事總成本增加越少越好,除非決策者指示更多更高的調薪預算。
  • 複雜的薪酬制度及配套措施不是就表示專業,應該朝向簡化的方向規劃調整。

實務上,中高階主管是推動薪酬制度調整成功與否的關鍵所在,即使他們清楚現有的一些問題需要改善,但如果新的薪酬制度及相關配套措施要增加作業的複雜性,他們常會質疑這樣做是否真的有效而寧可選擇沿襲現有的制度就好。

 

薪酬制度與KPI績效考核

管理大師彼得杜拉克曾說:「企業一切的經營活動,最終都是為了績效」,越來越多的公司覺得薪酬制度與績效考核的關聯度必須更高,然而問題就出在「績效要如何公平的評定?」,因此績效考核就必須設定一個目標,也就是所謂的「MBO目標管理」,進而衍生出KPI甚至OKR,也因為績效目標考核的結果會關係到薪資與獎金,所以在推動實務上常發生以下問題:

  1. 各部門的績效目標與公司經營目標連結性不夠,造成部門績效目標達成率高,公司經營目標卻達成不佳。
  2. 部門績效目標設定過低,無法顯現積極改善的企圖心。
  3. 部門設定的績效項目太多,以為這樣能顯示自己的工作繁重及重要,反而讓真正重要且關鍵的工作失焦了。
  4. 本位主義的績效項目設定,反成為跨部溝通的一大阻力障礙。
  5. 績效評核的各種數據結果來源,其公正性常被質疑有「球員兼裁判」的嫌疑。

因為在推動績效管理制度有上述的問題,因此有人說KPI不是好的管理工具,進而推出更新、更複雜的OKR等其他管理理論和工具。我要為KPI叫屈啊!

這就像大家都熟悉的5S管理,後來有人提出6S、7S甚至更多S,但如果連最基本的2S~整理與整頓都做不好,你講100個S也沒用。KPI就是績效目標管理的基礎,先想辦法把這最基礎的KPI做好做滿吧!

績效項目和目標是主管設定的,,在推動KPI及考核的實務過程中,就可以看出一個部門主管管理的心態和風格,很多公司有「創新」這樣的經營理念,但主管如果多是害怕出錯的保守心態,怎可能有創新的成果呢?

因此在薪酬制度與績效考核的連結規劃中,重點不是在懲罰做不好的最後10%,而是要如何讓最好的10%能夠獲得更多的薪酬獎勵和升遷,避免齊頭式的平等或劣幣逐離必的現象!


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