【名人專欄 – 菲大】薪酬制度該怎麼調整？從台積電調薪20%談起 ｜Femas HR
「台積電調薪20%，我們公司幾年都沒調薪了！」
「台積電一次調薪20%，這樣要讓很多公司怎麼做啊！」
「我不奢望公司能跟台積電一樣調薪20%，調5%應該不為過吧？」
台積電宣布明年調薪20%的新聞，讓很多公司頭大了！
有台積電員工說是把部份分紅調到本薪，如果是這樣，那就是薪酬制度做重新分配調整，不是表面的調薪20%。疫情看起來不會在短期內結束，絕大多數公司的未來業績也不容樂觀，不像台積電有這麼好的業績成長和獲利前景，加上明年最低基本工資和勞健保又都要調漲，成本增加，業績減少，獲利和獎金勢必也減少，哪有多餘的錢來調薪呢？相信這是多數公司老闆心裡的OS！
過去曾寫過幾篇關於薪酬制度規劃的文章，分享了一些薪酬制度調整的基本概念和實務做法，現在談談薪酬制度調整的目的和實務上會碰到的一些問題。
薪酬制度調整的目的
每家公司都有一套薪酬制度，是遇到某些管理問題才需要進行修改調整，但每家公司需要解決的問題不同，組織與人員也不同，因此無法用一套薪酬制度理論直接套用，必須case by case來衡量出一個最適合的薪酬制度調整方案。最常見的薪酬制度調整目的有三個：
- 招募吸引更多人才。
- 與績效考核相連結
- 消除組織內部不公平的現象。
這三項的目的很明確，第一項就是提高各種職能的新進人員的「起薪」，這個起薪通常會跟同業或附近的公司做比較，攸關招募的成效；第二及第三項就比較複雜了，牽涉的問題層面很多，包括組織、職能、年資、考核等等；然而，當公司想用更好的薪酬制度來招募吸引人才，可能會出現「新進人員薪資比原有人員更高或差異不大」的現象，引發原有人員以消極的工作態度來表達不滿，這點是進行薪酬制度調整時一定要注意的重點！
薪酬制度調整要解決哪些問題？
薪酬制度規劃調整要先了解有哪些問題要解決！想用一套薪酬制度來解決所有問題是不太可能的，因此要釐清最急迫、最優先要解決問題。
在此要特別提醒：這些問題不是負責薪酬制度規劃人員看到的問題，也不是一般員工平時抱怨的問題，而是老闆或總經理想要解決的問題！
負責薪酬規劃的人員常犯的一個錯誤：企圖用自己或一些員工看到的問題，來說服老闆或總經理要做薪酬制度調整，一旦這建議不被接納，心中便產生莫大的挫折感……其實你看到的問題，絕不是只有你看到，高層其實也很清楚，甚至看得比你還深入，他們認為要解決的優先問題也許跟你不一樣，因此應該要先了解老闆和總經理的想法，以他們的想法為出發點，提出相應的薪酬制度及配套方案，畢竟他們也要承擔最後的成敗。
薪酬制度的調整原則
我在之前的文章一再強調，薪酬制度規劃是以公司的人事總成本的角度，在固定的薪資項目（含勞健保、加班費）和變動的獎金和福利之間，做適當的分配規劃。公司經營獲利好自然有較多的調漲增加空間，當公司獲利不好或出現一些管理問題時，薪酬制度的合理性就會被拿出來再檢視；在重新規劃調整薪酬制度時，有幾項原則要注意：
- 薪酬制度調整時不能減少現有固定性的月薪，即使工作績效差的員工也不行。
- 公司人事總成本增加越少越好，除非決策者指示更多更高的調薪預算。
- 複雜的薪酬制度及配套措施不是就表示專業，應該朝向簡化的方向規劃調整。
實務上，中高階主管是推動薪酬制度調整成功與否的關鍵所在，即使他們清楚現有的一些問題需要改善，但如果新的薪酬制度及相關配套措施要增加作業的複雜性，他們常會質疑這樣做是否真的有效而寧可選擇沿襲現有的制度就好。
薪酬制度與KPI績效考核
管理大師彼得杜拉克曾說：「企業一切的經營活動，最終都是為了績效」，越來越多的公司覺得薪酬制度與績效考核的關聯度必須更高，然而問題就出在「績效要如何公平的評定？」，因此績效考核就必須設定一個目標，也就是所謂的「MBO目標管理」，進而衍生出KPI甚至OKR，也因為績效目標考核的結果會關係到薪資與獎金，所以在推動實務上常發生以下問題：
- 各部門的績效目標與公司經營目標連結性不夠，造成部門績效目標達成率高，公司經營目標卻達成不佳。
- 部門績效目標設定過低，無法顯現積極改善的企圖心。
- 部門設定的績效項目太多，以為這樣能顯示自己的工作繁重及重要，反而讓真正重要且關鍵的工作失焦了。
- 本位主義的績效項目設定，反成為跨部溝通的一大阻力障礙。
- 績效評核的各種數據結果來源，其公正性常被質疑有「球員兼裁判」的嫌疑。
因為在推動績效管理制度有上述的問題，因此有人說KPI不是好的管理工具，進而推出更新、更複雜的OKR等其他管理理論和工具。我要為KPI叫屈啊！
這就像大家都熟悉的5S管理，後來有人提出6S、7S甚至更多S，但如果連最基本的2S~整理與整頓都做不好，你講100個S也沒用。KPI就是績效目標管理的基礎，先想辦法把這最基礎的KPI做好做滿吧！
績效項目和目標是主管設定的，，在推動KPI及考核的實務過程中，就可以看出一個部門主管管理的心態和風格，很多公司有「創新」這樣的經營理念，但主管如果多是害怕出錯的保守心態，怎可能有創新的成果呢？
因此在薪酬制度與績效考核的連結規劃中，重點不是在懲罰做不好的最後10%，而是要如何讓最好的10%能夠獲得更多的薪酬獎勵和升遷，避免齊頭式的平等或劣幣逐離必的現象！
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