後疫情期間，CEO 與人資所面臨的是企業陸續 AI 化後，六大人力資源管理趨勢，相應的策略與作業，以期取得合宜轉型之道。

近來各種快速變化，已經很難以時代二字來形容，新局勢的新作為，在還沒有形成常態前就被更迭。不使用『時代』二字，或許更能貼切描繪變化之劇烈。

Covid-19 疫情重創許多國家經濟，加速改變企業經營、人民消費與生活模式，大部分企業以更積極的心態，擬定目標與預算，迎接疫情後的 AI 或是 AIOT 需求，少部份企業兵荒馬亂，不知所措，也有極少企業無感於變化。從人力資源管理策略與作業來看，建議 CEO 與 HR 主管熟悉了解下列六大趨勢，透過 HR 作業本質與內容轉換，協助企業與 HR 部門擬定合適的轉型作法。

這篇文章你看不到近來常見的人力資源數位化轉型幾部曲，因為數位化已經是必備的基礎，在這個基礎之上的挑戰更是 HR 人員必須認真看待的問題。

趨勢一，僱傭關係結構改變

技術，業務，行銷，問題解決方案類型的員工，與企業雙方，將從上與下的角色關係，轉變為客戶與能力技術提供者更為雙向平等互惠的角色。

企業的用人與人才能力兩方各自的利基點，將被平台化與商品化。傳統人力銀行的媒合模式進化為：人才歷年在企業的工作成果與表現，以及在網路的大量評價將成為評估重要參數，企業方的各項優劣勢也不再是祕密，雙方各自都能掌握大量數據與資訊，企業與人才可以了解彼此狀況，即時媒合。能夠提供精準資料庫與有效推薦分析的平台，勝出。

部份工作領域以往長達一年或兩年的雇傭關係已經不復存在（如果看到長遠關係聯想到終身僱用或是5年以上者，建議請先拉回現實，那是 20 年前與 5 年前的世界了），變為更短的交易關係，但可能轉換為長期配合的對象，尤其是非核心業務或半核心外包業務。（半核心業務指的是支持公司核心業務的短中長期外包工作）

上述趨勢變化，將企業與人才的對應關係，上對下的用人模式將加速改為雙向的網巢式結構，下圖：

趨勢二，企業內現有人才與組織的 AI 化挑戰

除了投資者具備資本優勢，管理者的位階與權力將模糊化，尤其企業引入 AI 輔佐相關作業後，專業者+AI 的工作或服務能力將大幅躍升到現有管理者無法理解與掌握的狀態，除非管理者也具備相同能力。

企業未來有極大可能將不需要『人』的管理者（Supervisor），管理變成一種服務（Service）由 AI 取代，服務的結果與相關參數，則交由領導者判斷與決策。

領導力愈顯重要，溝通，教練，衝突，異常處理，價值判斷，客戶導向，策略思維，人才培養，願景與價值觀等，將成為新一代主管必須更加突顯的技能。

年資的優勢將被徹底打破，更高的可能性是成為障礙，除非能夠跟上企業整體學習速度以及運用新科技的腳步。

人資單位本身除了運用新科技來服務內部客戶，協助企業產出價值，也須與企業共同擬定各部門數位化，智慧化的行程表，透過進度管理輔助建置相關的學習內容，協助不同階段的同仁具備相關能力與技術，當整體企業智慧化程度高，整體產生綜效能力就會佳。

趨勢三，去固定薪化的薪酬設計

以個人或專案團隊為核心的利潤中心制

薪酬設計將從傳統的職務定額 + 獎金的作法，大量轉向朝向個人與團隊利潤中心制。因每一筆交易或是專案都可以透過大數據以及 AI 找出最佳效益解，是利潤優先，還是市佔第一，或是收益達標即可？達成這些不同的企業營運策略目標，該員的工作價值如何？使用內部資源的成本為何，短期與長期貢獻都可以量化，使用公司其他服務的時間與程度也可量化，量化結合個人與團隊收益，求取績效最大化。聽起來有點恐怖類似全面監控，個人是不希望在這樣的公司上班，但陸續有類似的作法在數個世界知名企業執行，而且，並不難設計與執行。

趨勢四，新的法令解析與運用

• 跨國各地線上線下人才的管理複雜度，包含語言，法令，薪酬市場差異等將加速 AI HR 的應用。
• 虛擬貨幣與類 PayPal 支付工具將納入薪酬作業體系
• 當企業遠端作業成為常態，吸納優秀工作者來自世界各地，企業無法也不需在各地設置法人機構 （Legal entity） 來支付員工薪資與保險等作業，各國亦會提出相對應的個人稅法或徵稅方式來因應。
• 保密協定與管理，將加速 HR 協同法務，IT 團隊發展新的管理模式，或者市場上將出現更強大的第三方審查與服務機構，協助企業保護機密，防止人員有意或無意外洩機密。
• 人才的能力佐證將更容易偽造，企業查證困難大增。但如果其偽造能力超過現有水準太多，或者此人就是企業某方面要的人才？而因區塊鏈幾乎無法竄改，真實性高的特質，各式人才證件，工作成果記錄，薪資支付記錄等將陸續轉移到區塊鏈。

上述各項變化，都會有相關的應用面的法令規定產生，HR 須掌握了解內容，才能有效正確處理。

趨勢五，Fake ID + AI技術讓面試回歸傳統

AI 技術加快與提供企業面試的效能，精準度，但別忘了，這是雙向的。因為人才方也可以使用 AI 工具，了解企業人員說明的工作內容與描述企業文化是否屬實，面試主管的溝通與管理能力是否合宜，或即時找出各種資料來判斷面試主管是否是一個好的領導者，值得跟隨的主管。

不久的將來，Fake ID + AI 技術將使線上面試無法判斷是否為求職者本人，到最後，關鍵崗位的實體面對面訪談，會成為必要的『傳統手段』，除非第三方更強悍的審查機制或技術出現。

強化企業管理體質，改善主管領導風格與能力，企業的長期生存實力才是企業雇主品牌形象的重點，其他過度的美化包裝就不必也無效的。

趨勢六，AIoT人才留才難度大增

Domain knowledge + AIoT 專業人士的招聘或培養極不容易，離職後如無人接手，對企業影響更甚於其他人員。建議透過下列方式建立企業留才機制：

• 1.5-2 倍人力規劃：不論是正副手，或是兩位旗鼓相當皆可，一人工作量由 1.5-2 人來執行。看似人事成本高昂，但此 1.5-2 倍人力規劃，除了執行日常任務，也須建立知識庫，問題解決模型與案例，相較於一旦人才流失所造成的負面衝擊，此投資極為合理。當業務擴大時，馬上有人可支援，此時 2 人的需求須以 3-4 人來執行。
• 留才獎酬：記得，獎酬除了獎勵績效，也須獎勵副手培養，獎勵企業知識庫建立。獎金建議以 2-3 年滾動領取，類似員工認股權作法。
• 技術發展：讓人才培養更深度的技能，協助企業發展。未來內部創業或外部創業，都可以為公司創造效益。
• 離職完成交接獎勵：我們可以創造人們願意留下來的環境，但無法限制人員離職，因此完善的交接可以減緩人員異動衝擊。各國勞動法令都有規定離職須提早幾天通知企業，但這些天數遠遠不足以讓企業做好準備，建議可以針對特定人員，擬定額外交接獎勵。當這些制度規劃好，接下來就交由 HR+AI 來照顧這群人才吧！

策略思維：『人力資源管理』作業本質的轉變

上述的六大趨勢，將促成

• Human Resource Management 人力資源管理 ，進化為
• Organization Value Management 組織價值管理。因為公司的產值將不只由人力資源來提昇，而是由人力資源+AI 共同創造。
• Human Resource Development 人力資源發展 ，將進化
• Organization Value Augment，組織價值擴增。某些部門會單位完全由 AI 取代，但新的組織型態誕生，目的是拓增企業價值，同樣的，新任務由人才與 AI 共同完成。

現有的選才，用才，晉才，育才，留才的架構，將轉型變革為組織價值管理 Organization Value Management 的

• 企業內外部價值鏈，
• 數位化與智慧化，
• 企業行為準則建立與維持，
• 『人才+AI』化的組織規劃與績效獎酬設計，
• 企業文化推動與內部溝通。

也就是說，行政作業，一般管理，標準化服務將被 AI 完全取代。

舉例來說，2005年當我還是某企業人資經理的時候，我的人資副總與我們規劃的是如何把 HR 的行政庶務外包，我們專注在更有價值的項目，例如外包各種保險作業，員工發薪，員工福利規劃，教育訓練執行與追蹤，基層員工招募等。而現在，這些作業都不需要外包了，新的科技比外包更有效，更快速節約，並能串連內部資訊，提供即時的資訊流。

因應策略

現在人資人員要儘速規劃，除了上述工作，哪些可以進一步『外包』給新科技。例如履歷篩選，初步面試，職能模型建立，人力盤點，能力盤點，專案人數與人才建制，專案人才適配度最佳化，組織基本設計，流程基本優化，人才輪調分析，薪酬規劃方案，專案 AI 教練，人才職涯發展，人員管理初階 AI 教練，基本內部溝通等。透過這些新時代的外包模式，新的組織型態，新的流程，新的作業辦法相應產成。

人力資源人員更該具備什麼能力，來因應這些趨勢與挑戰？

為了滿足上述內容需求，協助企業，組織與人才轉型，HR 人員必須具備下列『五大能力』

• 組織設計，
• 流程解析，
• 績效優化，
• 新職能運用，以及
• 演算法基礎邏輯

，才可與企業所面臨的挑戰與內部需求與時俱進，順利推動前述人力資源六大趨勢下的各項工作項目，請參考下列總表：

CEO 與 HR 主管，建議先行思考準備，依據貴公司的『價值體系』，『方法體系』以及『實務拓展體系』，參考本文的人力資源趨勢以及 HR 工作本質轉換的因應策略，規劃適合企業狀態的轉型作法。

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